Budgetbenchmarking klinkt logisch totdat je het echt toepast en merkt dat de getallen meer vragen oproepen dan ze beantwoorden.
Vorig jaar voerde ik een vergelijking uit voor drie middelgrote productiebedrijven in de Belgische maakindustrie. Elk bedrijf had een vergelijkbare omzet, een vergelijkbaar personeelsbestand en werkte in hetzelfde marktsegment. Op papier ideale kandidaten voor een benchmarkoefening. Het probleem: twee bedrijven werkten met uitbestede logistiek, één niet. Dat verschil alleen al maakte de personeelskosten onvergelijkbaar zonder correctie.
De oplossing was niet simpeler data zoeken, maar een correctielaag bouwen. We herdefinieerden kostencategorieën zodat uitbestede functies als interne equivalenten werden berekend. Pas daarna werd het zinvol om marktingbudgetten, IT-kosten en operationele reserves naast elkaar te leggen. De vergelijking vergde vier weken extra voorbereiding die niemand had ingepland.
Het resultaat was ontnuchterend en bruikbaar tegelijk. Twee bedrijven bleken structureel te weinig te reserveren voor onderhoud, niet omdat ze slordig waren, maar omdat de sector dat jarenlang collectief had ondergespaard. Het derde bedrijf week af van de norm op marketingkosten, wat bij nader inzien verdedigbaar was op basis van hun distributiemodel.
Benchmarking werkt als diagnostisch instrument, niet als oordeel. De vergelijking zelf levert geen antwoord op, maar het toont waar je gerichte vragen moet stellen over de structuur achter je eigen cijfers.